2020年是國企十三五規(guī)劃的收尾之年，同時也是國企十四五規(guī)劃的開局之年。2019年11月25日李克強總理就召開了十四五規(guī)劃專門會議，組織相關(guān)機構(gòu)編制國家十四五規(guī)劃，當(dāng)下，從中央到地方，從央企到地方國企，從國企到民企都在緊鑼密鼓的編制五年發(fā)展規(guī)劃。

 

 

十四五背景

 

我們都知道，戰(zhàn)略規(guī)劃受內(nèi)外環(huán)境變化影響巨大。李克強總理在十四五戰(zhàn)略專題會議上談到，要考慮這次規(guī)劃的大背景與以前很大的變化。那么，十四五規(guī)劃與十三五規(guī)劃背景到底有什么不一樣呢？我認為主要體現(xiàn)在國際環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境兩個方面。

 

從國際環(huán)境看，主要體現(xiàn)黑天鵝事件頻發(fā)和全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)帶來的巨大變化。

 

黑天鵝事件頻發(fā)，環(huán)境日漸加劇的不可預(yù)測性成為“十四五”區(qū)別于“十三五”規(guī)劃的關(guān)鍵差異點。比方說，2018年6月19日川普發(fā)動中美貿(mào)易戰(zhàn)，上證指數(shù)和創(chuàng)業(yè)板塊指數(shù)出現(xiàn)暴跌，千股跌停。那天我在江蘇揚州出差，剛在前一天全倉股票，全砸在手里了。比方說，這次疫情大家都是始料未及的，年初各公司都制定了年度經(jīng)營計劃，分解了經(jīng)營目標(biāo)，但是這次疫情把所有的計劃都打亂了。有些企業(yè)年前囤積的貨物，準(zhǔn)備在春節(jié)大賺一筆的，卻沒有預(yù)料到這次疫情會變成這樣，不得不甩賣啊。

 

全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，深刻影響我國企業(yè)的發(fā)展。一方面，中國勞動力成本等各種成本上升，導(dǎo)致富士康等勞動密集型企業(yè)向東南亞等低成本區(qū)域轉(zhuǎn)移。另一方面，美國制造業(yè)占GDP的比例始終沒有增長，一直在12%左右，相對于美國的服務(wù)業(yè)，尤其是金融和房地產(chǎn)，差距很大。特朗普上臺之后，提出振興美國的制造業(yè)，讓絕大多數(shù)美國制造業(yè)回流美國，改變“產(chǎn)業(yè)空心化”的嚴重態(tài)勢。美國想改變這種貿(mào)易逆差的情況，讓制造業(yè)回流是一種方法。“中高端產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)流出”逐步加劇。

 

從國內(nèi)環(huán)境看，我國經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟下行壓力加大，這將是經(jīng)濟的“新常態(tài)”。

 

李克強總理在十四五規(guī)劃專題會議上指出，我國正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵時期。我國經(jīng)濟從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。一是社會主要矛盾轉(zhuǎn)變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L的美好生活需要與不平衡不充分之間的矛盾。二是資源配置模式轉(zhuǎn)變：從單個區(qū)域發(fā)展到多區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，長江三角洲區(qū)域一體化、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶發(fā)展、粵港澳大灣區(qū)建設(shè)。三是轉(zhuǎn)換增長動力：十四五推進增量崛起和存量變革，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的培育。四是轉(zhuǎn)變思想認識：最根本的就是正確理解把握共抓大保護、不搞大開發(fā)和生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展的豐富內(nèi)涵。淘汰落后產(chǎn)能和化解化工過剩產(chǎn)能，利用舊動能騰退出的新空間培育新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向高端發(fā)展。

 

現(xiàn)在市場競爭環(huán)境也愈發(fā)激烈，競爭邊界愈發(fā)模糊，您現(xiàn)在搞不清對手是誰，比方說，您認為工商銀行最大的對手是建設(shè)銀行，不是，是支付寶；您認為中國移動最大的對手是聯(lián)通，是電信嗎？不是，是微信。同時，市場及消費者訴求迭代加快，技術(shù)持續(xù)突破、快速變化。這些都對國企制定十四五規(guī)劃產(chǎn)生重大影響。

 

在內(nèi)憂外患的背景，國有企業(yè)該如何制定科學(xué)的十四五發(fā)展規(guī)劃呢？我們不得不思考，在過去高增長環(huán)境下成長起來的國有企業(yè)，如何在十四五低增速市場中保持動能，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？ 為了科學(xué)制定十四五規(guī)劃，我們可以利用“三位模型”形成全方位的視角來制定規(guī)劃。“三位模型”是圍繞站位、定位和卡位三個維度構(gòu)建十四五規(guī)劃。

 

 

 

“三位模型”——提高“站位”

 

國企的十四五規(guī)劃必須要有高度，那么企業(yè)未來的發(fā)展才能有縱深。因此，國企必須要提高站位，站在國家戰(zhàn)略和區(qū)域發(fā)展的高度、站在全球資源配置高度、站在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的高度，構(gòu)建國有企業(yè)的發(fā)展藍圖。

提高站位之一：

 

 

擁有政治思維，融入國家戰(zhàn)略和地區(qū)發(fā)展，將國家發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃融入企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐中

國有企業(yè)與民營企業(yè)最主要的區(qū)別是什么？服務(wù)國家戰(zhàn)略和區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展大局，是國企的重要使命。國企不能像民企那樣只是以經(jīng)濟效益為導(dǎo)向。國企應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)新企業(yè)、新?lián)?dāng)、新作為，在實現(xiàn)中國夢的生動實踐中放飛夢想，將國家發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃融入到企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐中。在制定十四五規(guī)劃時，各地方國企該融入哪些國家戰(zhàn)略？

上海國企應(yīng)融入長三角一體化建設(shè)戰(zhàn)略，主動融入國家“一帶一路”建設(shè)戰(zhàn)略，培育國際合作競爭新優(yōu)勢。

廣東國有企業(yè)應(yīng)融入粵港澳大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃，在大灣區(qū)建設(shè)中勇于擔(dān)當(dāng)，例如參與港珠澳大橋、廣深港高鐵、粵澳新通道等重大基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)任務(wù)等。深圳市國企融入粵港澳發(fā)展規(guī)劃和社會主義先行示范區(qū)的國家戰(zhàn)略。

天津國企積極融入京津冀協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”建設(shè)和濱海新區(qū)開發(fā)開放等重大國家發(fā)展戰(zhàn)略。

湖南國企融入中部崛起國家戰(zhàn)略，積極擔(dān)當(dāng)承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的領(lǐng)頭雁使命。長沙國企應(yīng)該融入長沙市打造國家中心城市的戰(zhàn)略里面。

大量的企業(yè)已經(jīng)在踐行這一發(fā)展理念，比方說華潤集團2018年發(fā)布《華潤參與粵港澳大灣區(qū)建設(shè)白皮書》，首次提出華潤參與大灣區(qū)建設(shè)的總體思路和規(guī)劃。華潤將全面提升集團在大灣區(qū)內(nèi)的發(fā)展質(zhì)量和市場地位，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新上實現(xiàn)新突破。計劃到2025年，華潤集團來自大灣區(qū)的營業(yè)額年均增幅高于平均水平，利潤總額年均增幅高于大灣區(qū)營業(yè)額年均增長水平；使大灣區(qū)成為帶動華潤集團質(zhì)量發(fā)展的增長極，利潤貢獻的動力區(qū)。

提高站位之二：

 

 

擁有全球思維，構(gòu)建國際化戰(zhàn)略

長期以來，國有企業(yè)經(jīng)營以滿足國內(nèi)市場需求為主，有較強的“內(nèi)向性”特點，相對外企和民營企業(yè)，參與國際化經(jīng)營較少。其實，企業(yè)的競爭其實產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，因此，企業(yè)的人才、技術(shù)、資金、市場、資源不僅與國內(nèi)市場聯(lián)動，更是與國際市場聯(lián)動。目前國有企業(yè)在中國的對外投資中占有主導(dǎo)地位，國企的海外投資高度集中于能源和資源開采業(yè)，國企的國際化經(jīng)營能力總體上比較弱。

 

中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的重要指導(dǎo)意見明確提出，“做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”，“培育具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的國有骨干企業(yè)”。黨的十九大報告首次提出，“做強做優(yōu)做大國有資本”，“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。中國特色社會主義新時代“做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”的主要內(nèi)涵，即，其本質(zhì)和根本途徑是“做強做優(yōu)做大國有資本”，其最終標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。我國國有企業(yè)特別是中央企業(yè)，通過樹立全球思維，從國內(nèi)企業(yè)上升到全球公司；服務(wù)“一帶一路”，共建共享“走出去”；利用國際金融市場，生產(chǎn)資本經(jīng)營“雙輪驅(qū)動”；培養(yǎng)國際化人才，提高國際化經(jīng)營能力，加快“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。

 

各地政府出臺了相關(guān)政策支持國企的國際化。例如《成都市融入“一帶一路”國家戰(zhàn)略推動企業(yè)“走出去”五年（2016-2020年）行動計劃》提出成都國企抓住“一帶一路”戰(zhàn)略重大機遇，堅持“引進來”與“走出去”雙向互動，用好“兩種資源”“兩個市場”。深入實施全球布局、產(chǎn)能合作、跨國成長、絲路開拓、平臺構(gòu)筑、保駕護航六大行動，聚焦“一帶一路”重點地區(qū)和重點國家，對接重點行業(yè)和重點領(lǐng)域，推動成都優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)全方位、多領(lǐng)域、高水平“走出去”，拓展“成都制造”“成都服務(wù)”“成都品牌”國際市場空間。

提高站位之三：

 

 

擁有產(chǎn)業(yè)鏈思維，打造生態(tài)共生戰(zhàn)略

隨著5G技術(shù)的普及，互聯(lián)網(wǎng)將進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。未來的社會是一個深度關(guān)聯(lián)、跨界融合、開發(fā)協(xié)同、利他共生，看起來感覺很亂但內(nèi)在非常有序的一個生態(tài)系統(tǒng)。未來企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭和生態(tài)圈之間的競爭。小米成為進入世界500強時間最短的公司，僅僅用了8年時間。因為小米用互聯(lián)網(wǎng)思維去做傳統(tǒng)企業(yè)，使傳統(tǒng)企業(yè)不傳統(tǒng)，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為消費者提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。小米為數(shù)百家生態(tài)企業(yè)提供從產(chǎn)品設(shè)計到用戶研究、到產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、品牌營銷、渠道、資本的全方位賦能體系。

又比方說，波音787飛機從產(chǎn)品研發(fā)，測試，再到生產(chǎn)組裝，是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程。作為飛機制造產(chǎn)業(yè)里的老大哥，波音在整合利用全球資源方面一直是企業(yè)的典范，以波音787為例，其零件超過230萬個，供應(yīng)商則遍布全球五大洲。波音787項目采用“全球供應(yīng)鏈”模式，飛機90%的零部件由供應(yīng)商制造，其高達70%的比例由國外供應(yīng)商制造。波音只負責(zé)少數(shù)零部件生產(chǎn)任務(wù)和總裝任務(wù)，是有史以來波音承擔(dān)研制生產(chǎn)任務(wù)最少的一次。波音787的主要供應(yīng)商位于美國、日本、英國、意大利等國，他們在設(shè)計、研發(fā)和制造方面比以往承擔(dān)了更多的責(zé)任。

因此，在十四五規(guī)劃中，國企擁有產(chǎn)業(yè)鏈思維，重點思考如何圍繞自身核心資源構(gòu)建生態(tài)圈，依托生態(tài)企業(yè)之間資源共享實現(xiàn)非線性的增值裂變，改變原來單一企業(yè)的發(fā)展模式。

 

 

“三位模型”——精準(zhǔn)“定位”

在制定十四五規(guī)劃時，除了要提高“站位”，還需要有精準(zhǔn)的“定位”。在發(fā)展理念、規(guī)劃構(gòu)建方法論、產(chǎn)業(yè)選擇以發(fā)展模式等方面，企業(yè)高層是如何思考和權(quán)衡的。

精準(zhǔn)定位之一：

 

 

 

理念的選擇

不同的發(fā)展理念決定了企業(yè)發(fā)展的方向。因此，在規(guī)劃制定過程中，需要思考這些理念的選擇。企業(yè)是想做大而全，還是小而美？基于自身的資源，有些企業(yè)想走多元化擴展的道路，有些企業(yè)希望聚焦一個領(lǐng)域或者一個區(qū)域深耕。在高質(zhì)量發(fā)展的指引下，大而全的做法難以實現(xiàn)國企做強和做優(yōu)。

其次，在發(fā)展速度方面，想追求快，還是追求穩(wěn)？有的國企領(lǐng)導(dǎo)有魄力，希望大刀闊斧的改革，希望在任期內(nèi)能做出成績；但是有的國企領(lǐng)導(dǎo)求穩(wěn)，或者快退休了，不愿意再惹麻煩事。因此領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)和意愿非常重要，直接決定企業(yè)在十四五期間發(fā)展的節(jié)奏。

另外，在對外擴張方面，十四五期間希望在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，還是拓展到國外？是做國內(nèi)市場，還是走向國際化？這種發(fā)展的理念決定企業(yè)未來幾年的走勢。例如前些年不少的深圳國企定位聚焦深圳本地發(fā)展，把在外面的地塊賣掉，回收資金用于深圳業(yè)務(wù)發(fā)展。這一策略導(dǎo)致后來這些國企的發(fā)展速度明顯落后于全國擴張型國企。

還有，國企改革的精神是要求國企向市場化轉(zhuǎn)型。但是不少的國企仍然希望未來發(fā)展依靠集團、政府給業(yè)務(wù)。不少的國企都是依托政府資源活著，缺乏市場化競爭能力。有一個地方國資委旗下八個投融資平臺，只有水務(wù)集團盈利，其他都不賺錢。為什么？這些國企缺乏強有力的市場化能力，水務(wù)集團盈利是因為它有壟斷性業(yè)務(wù)。

 

精準(zhǔn)定位之二：

 

方法論的選擇

通常企業(yè)有兩種戰(zhàn)略構(gòu)建的方法論，一種是線性增長模式，另一種是非線性增長模式，到底選用怎樣的戰(zhàn)略構(gòu)建方法論？在戰(zhàn)略制定的過程中，有兩種思維，一種是邏輯思維，一種是創(chuàng)造性思維。通常這兩種思維是對立的，在戰(zhàn)略制定過程中包容這兩種思維是非常難的。在十四五規(guī)劃制定過程中，不同思維對公司和團隊提出了不同的要求。哪種思維更好？其實沒有哪種思維絕對的好，關(guān)鍵取決于團隊的認知地圖是否過時了，我們常常說過往的成功經(jīng)驗是您今天失敗最大的阻力。

但是，數(shù)字化時代所有時間周期都變短了，企業(yè)的壽命，產(chǎn)品的生命周期，爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。這種情況下企業(yè)不得不進行一種調(diào)整，必須要有不一樣的戰(zhàn)略思維。既在數(shù)字化時代，現(xiàn)在和未來之間可能存在巨大的鴻溝，不同的商業(yè)范式之間存在斷點、突變和不連續(xù)性。這意味著一切都被重新定義，整個商業(yè)邏輯開始發(fā)生改變，價值創(chuàng)造與獲取的方式都發(fā)生了本質(zhì)的變化，不能再用原有的價值體系評判今天的行為，而應(yīng)該“以未來決定現(xiàn)在”。著名管理學(xué)家陳春花認為，創(chuàng)造未來比預(yù)測未來重要，企業(yè)家不能再停留在預(yù)測連續(xù)性、線性思維，而要轉(zhuǎn)變?yōu)椴豢深A(yù)測、和非線性思維。一直說，企業(yè)管理要創(chuàng)新、技術(shù)要創(chuàng)新、產(chǎn)品要創(chuàng)新、商業(yè)模式要創(chuàng)新，而創(chuàng)新就是首先需要建立在“非線性”思維之上。

有些企業(yè)選擇了創(chuàng)新性思維構(gòu)建自身戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。碧桂園從2015年合同銷售1402億，一年內(nèi)翻番并跨過兩個千億臺階，2016年突破3000億。2019年達到5522億元。另外，云南能投集團2012年組建，截至2019年末，集團資產(chǎn)總額1872億元（較組建時的186億元增長10倍），凈資產(chǎn)706億元（較組建時的96億元增長7倍多），實現(xiàn)營業(yè)收入1125億元。這些企業(yè)實現(xiàn)非線性增長，主要利用整合和并購兩種手段。

 

精準(zhǔn)定位之三：

 

產(chǎn)業(yè)的選擇

 

• 聚焦主業(yè)

 

十四五期間，走多元化道路，還是專業(yè)化道路？在跑馬圈地的時代，多元化好，搶占資源；在市場充分競爭，分工越來細的時候，應(yīng)該回歸到專業(yè)化。過去國企可以通過副業(yè)來粉飾成績，如今聚焦主業(yè)后，相當(dāng)于被打回了原型，競爭力強不強一下子就出來了。對于國企掌門人而言，既要有破釜沉舟的決心，也要承擔(dān)業(yè)績可能下滑的風(fēng)險。畢竟國企經(jīng)營活力不足、效益不高已經(jīng)飽受社會詬病，如果業(yè)績大幅跳水，必須要有頂?shù)米》亲h的定力。

 

例如2018年山東省屬企業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，其中資產(chǎn)總額達到29303億元，同比增長18%。這不到3萬億元的資產(chǎn)分布于78個行業(yè)大類，省屬企業(yè)“貪大求全”現(xiàn)象普遍。除了搞房地產(chǎn)，鋼鐵廠養(yǎng)豬，交通企業(yè)主攻金融，山東國有企業(yè)“跨界”發(fā)展。地產(chǎn)板塊曾經(jīng)是山東中國重汽集團的重點發(fā)展對象，地產(chǎn)現(xiàn)在被剝離，現(xiàn)在聚焦做強全系列商用車品牌。

 

• 大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)

 

作為國有企業(yè)，應(yīng)當(dāng)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要和國家科技戰(zhàn)略相結(jié)合。國企科技創(chuàng)新要緊跟國家目標(biāo)和緊迫戰(zhàn)略需求的重大領(lǐng)域，要依據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略方向，著眼集成電路、網(wǎng)絡(luò)通信、高端裝備制造、綠色低碳、生物醫(yī)藥、數(shù)字經(jīng)濟、新材料、海洋經(jīng)濟等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加強核心關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，為國家實現(xiàn)經(jīng)濟新舊動能轉(zhuǎn)換發(fā)揮引領(lǐng)性作用。

最近國家推出“百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動”，是繼國企改革“雙百行動”“區(qū)域性綜改試驗”后的又一國企改革專項工程。《專項行動方案》明確提出完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束、激發(fā)科技創(chuàng)新和堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)五個方面的要求。提出科技型企業(yè)工資總額可以實行單列管理，且不列入集團公司工資總額預(yù)算基數(shù)、不與集團公司經(jīng)濟效益指標(biāo)掛鉤；大力推行股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權(quán)、骨干員工跟投等中長期激勵方式。提出科技型企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，加快建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

 

深圳市以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)四大支柱產(chǎn)業(yè)，當(dāng)下深圳產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入到優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、參與全球競爭的新的發(fā)展階段。出臺的《關(guān)鍵領(lǐng)域重點任務(wù)（2018—2022年）》提出，圍繞七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展集成電路、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、精準(zhǔn)醫(yī)療、節(jié)能環(huán)保等十大重點領(lǐng)域。深圳國有企業(yè)紛紛圍繞這些新興領(lǐng)域布局自身業(yè)務(wù)。

 

• 國計民生政策性業(yè)務(wù)

 

政策性業(yè)務(wù)體現(xiàn)了政府的意愿，承載了政策性使命和政府職能，如水務(wù)、環(huán)保等，與民營資本形成互補性；同時，發(fā)展國企融資能力、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)能力強的一些業(yè)務(wù)，幫助政府服務(wù)民生，提升人民生活質(zhì)量。

 

精準(zhǔn)定位之四：

 

發(fā)展模式的選擇

 

• 從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變

 

從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，意味著企業(yè)未來發(fā)展模式不能依靠單一的資產(chǎn)性經(jīng)營獲取收益，而要和金融結(jié)合起來，做產(chǎn)融結(jié)合，把固定資產(chǎn)證券化，這樣企業(yè)才能裂變性增長。例如交通企業(yè)發(fā)展物流園區(qū)業(yè)務(wù)，物流園區(qū)投入建設(shè)是重資產(chǎn)模式，會出現(xiàn)企業(yè)擴張速度很慢的問題。物流地產(chǎn)巨頭普洛斯公司在發(fā)展過程中充分利用了資產(chǎn)和金融的結(jié)合，發(fā)展基金業(yè)務(wù)。在建設(shè)階段，把社會資本引入進來，化解了資金緊張問題；建成后做資產(chǎn)證券化，把證券進行出售，通過發(fā)行基金從重大投資中退出，同時獲得資產(chǎn)收益。普洛斯依靠這種方式在國內(nèi)快速擴張，占領(lǐng)了國內(nèi)物流園區(qū)33%的市場份額。

• 從追求規(guī)模向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變

國企改革的整體思路是高質(zhì)量發(fā)展，作為國有地方企業(yè)不能一味地追求規(guī)模，更要注重發(fā)展的質(zhì)量，要考慮未來業(yè)務(wù)是否有良好的前景，是否能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，是否帶動產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。例如傳統(tǒng)汽車4S店占用土地較多，業(yè)務(wù)模式不集約，而現(xiàn)在城市土地資源越來越稀缺。我們輔導(dǎo)過的一家國企，推出了新型汽車城模式，并與智慧出行結(jié)合，和高科技結(jié)合，從而引領(lǐng)傳統(tǒng)4S店轉(zhuǎn)型升級。該企業(yè)的發(fā)展模式獲得外地多個政府的青睞，希望他們過去投資。這就是以高質(zhì)量發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

• 從政府指令型業(yè)務(wù)向市場化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變

在十四五期間，傳統(tǒng)的國有投融資平臺紛紛需要轉(zhuǎn)型升級，未來轉(zhuǎn)型的方向就是從政府指令型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌髽I(yè)。央企在這方面做到了前列，地方國企的能力比較欠缺。未來怎么發(fā)展市場化業(yè)務(wù)？市場化業(yè)務(wù)和政府性業(yè)務(wù)要做協(xié)同發(fā)展，一方面通過政府指令性業(yè)務(wù)儲備資源，為市場化業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，同時市場化業(yè)務(wù)反哺政府指令性業(yè)務(wù)中。

 

 

 

“三位模型”——有效“卡位”

有效卡位之一：

 

在國資系統(tǒng)如何卡位

• 國資委或上級集團層面卡位

通常小生態(tài)對企業(yè)影響比大環(huán)境影響會更直接，例如當(dāng)?shù)貒Y委的政策或者上級集團公司的政策對國企的發(fā)展規(guī)劃影響非常大。國有企業(yè)面臨國資委旗下眾多企業(yè)的競爭，或者面臨在集團公司旗下眾多企業(yè)的競爭。資源都是有限的，如何在國資系統(tǒng)這個小生態(tài)中占領(lǐng)最佳的位置？要考慮在地方政府規(guī)劃方面，哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)是其他國企在做了，有哪些業(yè)務(wù)是沒有做的，做哪一塊業(yè)務(wù)對自己未來長遠發(fā)展是有力的，在國資系統(tǒng)中面臨的競爭和資源分配的問題。因此，作為下屬國有企業(yè)應(yīng)該積極向上爭取資源，通過自身努力去影響到上級的整體布局，把自己的規(guī)劃提前納入到集團的規(guī)劃之中，而不是被動的等靠要。基于自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，需要明確上級單位哪些支持，積極主動的向上級單位要資源。

 

• 母子公司集團化布局卡位

 

作為集團總部，積極思考如何把控子公司發(fā)展的核心關(guān)鍵點，如何使得子公司和集團之間形成協(xié)同，如何把握關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。通過對下屬企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)卡位，將子公司發(fā)展納入集團總體發(fā)展之中，這也是需要在“十四五”規(guī)劃中考慮的。

 

• 兄弟單位協(xié)同卡位

 

在與兄弟單位協(xié)同發(fā)展過程中，要能夠形成錯位發(fā)展、協(xié)同發(fā)展。明確在兄弟單位協(xié)同的地位是主導(dǎo)地位還是配合地位，在產(chǎn)業(yè)鏈條占據(jù)核心環(huán)節(jié)還是輔助環(huán)節(jié)。如果占據(jù)核心環(huán)節(jié)，那其他兄弟單位資源會向你傾斜。

 

有效卡位之二：

 

在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中和企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈中如何卡位

 

• 區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域

 

國企在制定十四五規(guī)劃時，應(yīng)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域布局，占據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的制高點。例如粵港澳大灣區(qū)的規(guī)劃是廣東省屬國有企業(yè)在做規(guī)劃時重點考慮的規(guī)劃，首先會盤點大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃涉及到所有的領(lǐng)域，分析規(guī)劃中哪些賽道還沒有被其他國有企業(yè)占領(lǐng)，還有哪些賽道發(fā)展前景很好，然后提前部署。通常很多國有企業(yè)沒有做這些分析，就會面臨和其他企業(yè)業(yè)務(wù)沖突或者進入紅海領(lǐng)域的問題。

 

• 產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)

 

未來企業(yè)發(fā)展是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，要思考在產(chǎn)業(yè)鏈中是否占據(jù)重要的環(huán)節(jié)。例如在電子信息產(chǎn)業(yè)鏈中，芯片無疑是一個核心的環(huán)節(jié)。基于自身資源和能力，通過規(guī)劃逐步占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的卡脖子環(huán)節(jié)，從而使得企業(yè)擁有更多的行業(yè)話語權(quán)和發(fā)展空間。

 

有效卡位之三：

 

在內(nèi)部管理中如何卡位

 

• 創(chuàng)新機制

 

過去傳統(tǒng)的國有企業(yè)發(fā)展是依靠生產(chǎn)要素的疊加，比如土地、資金等資源。但目前這種發(fā)展模式比較落后了。例如我們之前服務(wù)過的一家國有企業(yè)，政府給了它很多地，在土地開發(fā)過程獲得了很大發(fā)展，隨著土地開發(fā)完后，面臨著依托資源發(fā)展的瓶頸。未來企業(yè)發(fā)展從依托生產(chǎn)元素疊加轉(zhuǎn)變?yōu)橐劳袃r值創(chuàng)造，要依靠創(chuàng)新機制。創(chuàng)新機制未來國有企業(yè)發(fā)展的核心點，要把創(chuàng)新機制的打造作為重點，才能真正實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

 

• 賦能組織

 

目前企業(yè)環(huán)境不確定性因素很多，市場變化太快，傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)了。那么，未來的組織如何快速反應(yīng)呢？必須要打造“前-中-后臺”賦能型組織結(jié)構(gòu)，例如韓都衣舍、小米、騰訊等企業(yè)。這類賦能性組織具有很強的敏捷性，能夠快速應(yīng)對市場的變化。

 

• 激勵機制

 

國有企業(yè)的資源優(yōu)于民營企業(yè)，且人員素質(zhì)高，為什么很多國有企業(yè)發(fā)展比不過民營企業(yè)呢？其中很重要的原因是人員激勵機制欠缺，國企員工原生內(nèi)驅(qū)力沒有被激發(fā)。只有把激勵機制建立好后，人的能動性調(diào)動起來，才能把戰(zhàn)略性任務(wù)和資源盤活。未來國企的激勵機制，不僅是中短期，還要建立中長期激勵。現(xiàn)有的改革政策是鼓勵國企大膽地進行激勵創(chuàng)新和改革，做好激勵機制創(chuàng)新是國企十四五規(guī)劃落地的關(guān)鍵點。